QVT : l'Anact veut reconnecter les managers intermédiaires avec le terrain

Classé dans la catégorie : Général

Comment le manager de proximité peut-il faire émerger au sein de ses équipes cette qualité de vie au travail dont on parle tant ? Pas tout seul, et pas sans latitude décisionnelle, répond l'Anact. Sur le sujet, il faut suivre l'ANI de juin 2013, estime encore l'agence.

En matière de qualité de vie au travail, le manager de proximité est tantôt vu comme le problème (et il faut l’éradiquer, à l’image de ce que font les entreprises libérées), tantôt comme la solution (et on ne compte alors plus que sur lui pour oeuvrer au bien-être des salariés). Le réseau Anact-Aract propose un entre-deux avec une méthode intitulée le "management du travail". Comme son nom l’indique, elle remet le travail des salariés et les conditions de réalisation de ce travail au centre de l’activité de celui qui encadre. Ni "manager Excel" enfermé dans son bureau, ni manager omniprésent, il devient ici "un soutien" à la réalisation de l'activité. Rien de bien neuf, en fait : la méthode de l’Anact reprend les recommandations de l’ANI (accord national interprofessionnel) de juin 2013 sur la qualité de vie au travail. Mais contrairement aux autres "recettes managériales en vogue", elle pose dès le début que le manager, lui aussi, a besoin de soutien dans la grande quête du bien-être au travail.

Le manager de proximité doit être soutenu

Tiraillé entre de (très) nombreuses tâches, empêché par de faibles marges de manoeuvre et peu reconnu, souvent le manager de proximité est celui qui déclare la moins bonne qualité de vie au travail (voir notre article). Or selon l’Anact, il est un "maillon essentiel". En ce sens, l’entreprise qui voudrait mettre en place le "management du travail" devrait commencer par "reconnaître le rôle d’interface" de ces salariés-là, et les "autoriser à agir sur l’organisation". En repensant les référentiels de compétences ou les critères d’évaluation de leur activité, par exemple. Certaines de leurs obligations devraient aussi être levées, propose l’Anact : pas de reporting quand son utilité n’est pas prouvée. Autre point capital dans cette méthode, l’ANI le dit aussi en son article 16 : le soutien de la direction, la latitude décisionnelle et les ressources matérielles sont "incontournables" et doivent être clairs. Dans un cadre comme celui-ci, l’agence estime que pourrait émerger un nouveau type de manager, plus "critique".

Retour au terrain, près des équipes

Critique de quoi ? Des conditions de travail des autres plutôt que des siennes, peut-être. Car la méthode de l’Anact propose aussi de revoir le socle de compétences du manager de proximité de telle sorte qu’il connaisse mieux le terrain où travaillent ses équipes. Au programme, et ce dès le stade de la formation : analyse du travail, animation d’espaces de discussion, écoute, travail de régulation et capacité à résister à certaines pressions du quotidien. Se reconnecter ainsi avec le terrain et le travail, c’est pour l’Anact "porter son attention sur le 'comment ?' plutôt que sur le 'combien ?'". Et éviter un "management désincarné, à côté de la réalité du travail". Par ailleurs, comme nous expliquait il y a quelques mois le chercheur en sciences de gestion Lambert Lanoë, cette reconnexion avec le terrain et les équipes doit permettre au manager d’être mieux dans son travail, moins isolé et moins associé au contrôle (voir notre article). D’autant que la tendance est à une plus grande implication et participation des collectifs de travail.

Pouvoir dialoguer = pouvoir agir ?

Via les espaces de discussions notamment. Introduits via l’ANI 2013, ces espaces peuvent être interdits aux managers de proximité pour "libérer la parole". Ce qui n’est pas toujours simple pour eux, disent-ils (voir notre article). Reste que l’échange doit être possible – dans ou hors de ces espaces – pour pouvoir "adapter et négocier la prescription au quotidien", insiste l'agence. "Ajuster la tournée de ses chauffeurs en fonction de la programmation type", dans le cas d’un responsable d’exploitation par exemple. Pour cela on le voit, le manager doit s'intéresser à la réalisation du travail et pas simplement diffuser une consigne. On voit aussi le supplément de qualité de vie au travail que cela peut générer chez les salariés. En réalité, si le manager devient un "soutien à l'activité de travail", ce soutien est de 4 types pour l'Anact : matériel, informatif, d’estime ou émotionnel. "Mais le manager a besoin lui-même d'être soutenu par sa direction pour être sur ce registre d'action". Par ailleurs, il n'y arrivera pas seul, même avec le meilleur soutien de la terre. "C'est bien l'ensemble de l'organisation qui répond durablement aux besoins de soutien", réaffirme l'agence.

Les autres piliers du "management du travail"

La méthode développée par le réseau Anact-Aract repose sur le rôle et l’activité du manager, mais pas seulement. L’organisation du travail est un autre de ses piliers, elle doit favoriser l’autonomie et la prise d’initiative dans un cadre "sécurisé". Sans cette précision, gare aux écueils, pointe l’Anact : "Aujourd’hui les organisations fondées sur l’autonomie et la responsabilisation des équipes et les pratiques managériales visant à favoriser l’implication sont plébiscitées. Pour autant, derrière ces intentions, on trouve des réalités très contrastées : incohérence des pratiques managériales, autonomie relative, charge de travail, insécurité des équipes". Troisième pilier de la méthode du "management du travail" : un dialogue social basé sur la concertation et centré sur le travail, et puis des modes de gouvernance en cohérence avec les principes directeurs d’un management du travail.

 

 

 

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