E & C : De plus en plus d'entreprises s'engagent dans des démarches ciblant la qualité de vie au travail. Faut-il craindre des effets de communication et des actions cosmétiques sans grande influence sur les conditions réelles de travail des salariés ?
B. L : II y a un vrai risque de se contenter d'utiliser un nouveau terme pour parler autrement de prévention des RPS. Cette notion de qualité de vie au travail s'avère pourtant très riche. Dans leur projet d'accord, les partenaires sociaux indiquent qu'elle « vise d'abord les conditions de travail et la possibilité qu'elles ouvrent ou non de faire du "bon travail" » dans une bonne ambiance. Selon l'Anact, cette définition recouvre les champs suivants : la qualité des relations au travail, la qualité du contenu du travail - autonomie, variété, résultat visible, feed-back - la qualité de l'environnement matériel, la qualité de l'organisation du travail - clarté et sens des instructions, soutien de l'organisation dans la résolution des problèmes... -, les possibilités de réalisation et de développement professionnels, la conciliation entre vies professionnelle et personnelle. Les entreprises voulant mettre en place des démarches de promotion de la qualité de vie au travail ne se positionnent plus dans une logique défensive mais dans une logique de construction et de réelle prévention. Le fait même d'organiser un débat sur le contenu du travail avec les partenaires sociaux et les salariés est un signe de la robustesse de la démarche.
E & C : Quels sont les outils à la disposition des entreprises pour organiser cette discussion ?
B. L. : Nous préconisons la mise en place de groupes d'échanges de pratiques entre managers. Ils viseront à faire remonter les difficultés rencontrées dans leur métier et de faire émerger, avec l'aide d'un intervenant extérieur, les bonnes pratiques d'organisation du travail et de management. Le rôle du manager sera ainsi construit par des échanges entre pairs et non de façon descendante par les dirigeants. Les groupes d'échanges devront aussi rassembler des collaborateurs pour leur permettre de débattre du contenu de leur travail afin que leur autonomie procédurale pour atteindre leurs objectifs soit augmentée.
E & C : Quelle est la marge de manœuvre des managers, mais aussi du DRH, lorsque des stratégies d'entreprise imposent des changements permanents ?
B. L. : Les risques psychosociaux naissent souvent de la mise en place de changements mal accompagnés. Les entreprises dépensent énormément de temps et d'argent à définir ce qui doit changer et bien moins à accompagner et à l'expliquer. La première étape consiste à définir de manière concertée ce qui doit changer, en y associant le plus largement possible managers et collaborateurs. De par leur place au carrefour des différents acteurs de l'entreprise, les DRH peuvent jouer un rôle essentiel pour convaincre de l'importance de cet accompagnement du changement.
E & C : Quels arguments faire valoir en faveur de l'amélioration de la qualité de vie au travail ?
B. L : C'est une manière de réduire l'écart entre aspirations des collaborateurs et logique de performance nécessaire à la vie de l'entreprise : une meilleure qualité de vie au travail, c'est d'abord un meilleur travail et donc une entreprise plus performante. Les études qui objectivent ce lien ne manquent pas. Une étude de l'Agence européenne pour la santé et la sécurité (EU-Osha), publiée en 2010, estime le retour sur investissement en matière de prévention des risques professionnels : un euro investi peut rapporter de 1,01 euro à 4,81 euros. Les dirigeants ne doivent pas oublier que, plus ils intégreront les impacts humains du changement en amont, moins ils feront face à des réactions hostiles.
Propos recueillis par VIRGINIE LEBLANC, Entreprise & Carrières.
Auteur : Bruno LEFEBVRE
Psychologue clinicien
Associé fondateur d’AlterAlliance
Contact
www.alteralliance.com.
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